後継社長奮闘す 50の呟き

老舗病を克服する

高血圧症・・

自社の労働分配率の悪さを

トレンドで確認した達社長。

担当の顧問税理士先生の

「親分」(失礼！)

すなわち事務所の

所長先生にもわざわざ来てもらい

短期的対策について

話しあうことにした。

所長先生、組織図や

決算書をつぶさにみながら一言

「老舗病」ですね。そう言われた。

70年の歴史がしがらみとなり

正しい分配が出来なくなっている

と言うのだ。

いわゆる老舗病は、

次の５つの症状として

現れると教えて頂いた。

①規模に対して人員過剰

過去の栄光を引きずる企業に多い。

売上規模が大きかった時代と

ほとんど変わらぬ人員が、

今も働いていると言うことだ。

そんな事あるのか？と思うのだが、

急激でなくジリジリ売上が下がる

場合に多い症状だそうである。

業種は異なるが、

売上が10年、20年

下落し続けている企業も

あるという。

厳しく言えば

「ゆでガエル現象」

停滞する日本経済。

こういう企業は

多いのかもしれない。

②過度の専門化

「これしかやりません、できません」

人材が多い会社である。

土木と建築、建築と住宅、

住宅とリフォーム

一見、親和性が高いように感じるが

意外に「この事業しかやりません」

が多いのが私達、建設業でもある。

③間接部門肥大

組織が一定の大きさ以上になれば、

必要となるスタッフ人材。

これが過剰になることだ。

管理部門の為に営業が残業して

書類をつくる。

こんな企業も珍しくないようだ。

ただ、建設業は、

むしろスタッフ人材が少なく

調達や積算など

現場に必要以上に

負荷をかけているように感じる。

④赤字商品や部門、事業の聖域化

祖業だから、社長の肝いりだから、

大きな投資をしたから・・・

様々な理由で、赤字が放置されている

会社も少なくないという。

私達の土木事業。

必要な事業分野だが、

収益だけで捉えると実は厳しい。

しかし、祖業でもあり、

利益という面では直視して

こなかったかもしれない。

一方、◯◯支店。

あるプロジェクトの為に

立ち上げた拠点だが、

地域を代表する建設会社の

本社もあり、苦戦が続いている。

⑤人件費が固定的。

業績と人件費が

連動しないことである。

確かに、

これまでは◯◯薬品との

安定した取引もあり、

業績との連動というよりは、

社員の生活を優先した

人件費政策で

あったかもしれない。

無論、

悪いことではなかったのだが、

◯◯薬品との取引が

なくなるかもしれない今、

従来の延長ではない形は

必要だろう。

以上を踏まえ、短期対策の結論は、

②一人三役

過度の専門化を改めて

多能工化の道をすすめる

④赤字部門へのメス

事業として一人立ちさせるか

縮小、場合によっては

撤退まで視野に入れ決断する

⑤人件費改革

固定化した人件費を

業績と連動させる

この３つを軸に、

当面の病からの脱却を

図ることにした。

どれも、

相当な抵抗が予想される。

「達社長の覚悟次第ですよ」

先生の言葉に、

身の引き締まる思いであった。